Vannak (voltak) cégek, ahol sokáig nagyon büszkék voltak rá, hogy náluk nincs HR, kizárólag szakmai kiválasztás, sőt, maga a tulajdonos önkezével választ új kollégát. Munkanélküliség idején nem volt túl bonyolult feladat, feladott egy álláshirdetést, jött szó szerint 100-200 önéletrajz, az egyértelműen alkalmatlanokon túl bárkit is választott, majdnem biztos, hogy sikeres volt a kiválasztás, hiszen mindenki az állása megtartását tartotta szem előtt, hajtotta a megfelelési kényszer, valamint a félelem attól, hogy elveszti a munkáját. Nem volt nagy kockázat a kiválasztásban, így szakértelem nélkül is "működött" (valójában nem működött, mert akkor ma nem itt tartanánk).

Ugyanez igaz a szervezetfejlesztésre, nőtt a cég, mint a gyom (bocs), szervezettség nélkül, ad-hoc bővülgetett. Ha valakinek sok lett a munkája, felvettek mellé egy asszisztens, akinek nem töltődött ki ezzel a 8 órája, ezért más kolléga is adhatott neki feladatot. Majd mikor neki lett sok, mellé is felvettek valakit, és a folyamat tovább gyűrűzött. Ezek együttes hatása a káoszos, magát szervezettnek gondoló cég, ami valójában kézivezérelt, de elég nagy ahhoz, hogy a kézivezérlés ne működjön. Azaz viszi a céget a lendülete - még egy ideig.

Manapság egy álláshirdetésre nem jön 100 önéletrajz, néha kettő sem, nincs miből, hogyan választani új kollégát. A régiek meg elmennek a cégtől, mert egyfelől sok év után változásra vágynak (ez a normális fluktuáció része is lehet), másfelől nem elégedettek (már nem a megfelelési kényszer a motivációjuk). Akik helyettük jönnek, azok meg „nem olyanok”… Cégek tömegesen ismerik fel (végre?), hogy jöhet(ne) egy szakértő, aki ért hozzá, hol és hogyan kell hirdetni, milyen követelményeket érdemes támasztani egy-egy pozícióhoz, a meglévő munkaköröket hogyan lehet racionalizálni, a meglévő emberek szakmai tudását hogyan lehet szakmai munkává konvertálni (munkakörtervezés). HR-es és/vagy operatív vezető kell, aki a teljes működést képes rendbetenni, ha már végre megérkezett a felismerés, hogy rendbe kell tenni dolgokat.

Először is tudnunk kell, hogy a HR nem egyenlő a toborzással, felvételiztetéssel, rengeteg szakterülete van, bájos ábrákat lehet találni ezekről szerte a neten, két egyforma nincs, mint egyetlen más szakmáról sem. Az operatív vagy stratégiai vezető meg nem a tulajdonos jobbkeze, hanem szerteágazó gazdasági-vállalatvezetési és akár iparági szakterületi tudással rendelkező szakember.

Az új ember általában úgy kezd, hogy „read only” módban felmér mindent hetek alatt, hogy legalább tudja, mihez is lenne érdemes nyúlni. És rémséges dolgokat talál, ezek a szervezeti hibák tudják a szorgalmas kollégákat tönkretenni, ahogy az előző posztomban fejtegettem. Pár példa ezekre alább, amit ilyen szakértők találtak már olyan cégekben, ahol előttük sose járt HR-es és/vagy operatív vezető.

Bérproblémák

Ezeket operatív vezetők a költségelemzéskor találják meg, HR-esek a bérköltségek elemzésénél.

• Egyes vezetők kevesebbet keresnek, mint a beosztottjaik. Egyszerűen így sikerült egyénileg megegyezni emberekkel, bérsávok és bérköltségtervezés híján gyakran előfordul.
• Azonos munkakörökben nagyságrendileg különböző bérekért dolgoznak emberek.
• A jutalékrendszer a jutalékos munkakörben dolgozók számára átláthatatlan. Nem tudják, mi alapján mérik őket, (forgalom, profit, behozott új vevők száma stb.), mi az elvárás számokban(!), mire mennyi jutalékot kapnak.
• A bónuszokat már nem fedezi a tervezett profit, amivel szokásosan eladták a terméket, csak ezt nem veszik észre a cégnél, amíg a működési költséget még éppen fedezi. Szokásjog mentén alakultak a törzsvevőknek adandó diszkontok, a bónuszokról szóló konstrukciók, de már akkora a hierarchia, hogy egy termék eladásából 4-8 ember is bónuszt kap. Minél régebben fennálló cég, annál biztosabb, hogy ez így van. Indult a tulaj-melós kétszintű hierachiából, akkor ez még jó volt. De mostanra 3-5 vezetői szint is lett, ami költséget jelent. Ilyen drágán viszont már nem lehet eladni a terméket.

Szervezeti problémák

Inkább HR-es nézőpont, mert az operatív vezető inkább a folyamatokban keresi a hibát, HR-es a szervezeti felépítésben, de végül mindkét szemlélet mentén ilyeneket találnak.

• Több cégben érezték, hogy gond van, azt látták, csökkennek az eladások, szűkül az ügyfélkör. Úgy próbálták megoldani a gondokat, hogy hoztak egy új, „keménykezű” vezetőt, aki az embereket „motiválja”, a tulajdonos elvonult stratégiai szintre, és már rég nem látja a cégében lévő viszonyokat (nem is akarja, addig nem fáj, amíg nem tud róla). Valójában egy szerencselovagot talált. A szerencselovagunk pontosan látja, hogy ezt nem ezzel lehet rendbetenni, de van az a pénz, prémium kategóriás autó, amiért mégis elvan ebben 2-3 évet, amíg majd érdemei el nem ismerése mellett elkergetik. De addig az ő módszereire válaszul még többen lépnek ki, és persze az ő bónuszát is ki kellett termelni.
• A vezetőkre olyan felelősséget hárítottak, amit épeszű szakember ilyen körülmények között nem visel el: ahol az a követelmény, hogy minden menjen, mint régen, a változásokat elutasítják, ott nem lehet érdemi munkát végezni. Ergo, szerencselovagok vagy épp teljesen fogalmatlan, súlytalan vezetők kerültek a középvezetői és/vagy kisvezetői szintekre, akik vagy nem ismerik fel a helyzetet, vagy vállalják az alibimunkát. A felelősségük kimerül abban, hogy megpróbálnak túlélni, változatlanul hagyva a hibákat, és/vagy döntéseket nem hoznak, de végrehajtanak akármilyen rossz döntést. Azt gondolják, ha nem nyúlnak semmihez, nem mondanak ellent, abból baj nem lehet – ezzel a cégben rosszul működő folyamatokat, szokásokat konzerválják.
• Egy-egy szakterületnek nincs éles határvonala, mindenki csinál mindent, így az ügyfél is csak szimpátia alapján kér segítséget egy-egy kollégától. Azaz a jól dolgozó lesz leginkább leterhelve. A "mindenki csinál mindent" másik nagy hátránya, hogy semmi sincs befejezve, és mert egyes ügyek más-más embernél állnak, de ugyanabban a státuszban. Így az sem egyértelmű, hová kellene több kapacitást tenni, hogy jó legyen.

Munkakörtervezési problémák

Inkább HR-es nézet, bár beleőszül egy operatív vezető is, ha meg akarja tudni, mit és hogyan csinálnak a cégben az emberek.

• Szokásjog és egyéb ad-hoc megfontolások szerint alakultak ki a munkakörök. Pl. „mindenki magának adminisztrál”, így aztán esélye sincs senkinek átlátni a cégben működő folyamatokat, már ha ez nevezhető annak. „a Mancika intézi a Naaagy kft. ügyeit, mert mindig is ő intézte” vagy „itt végig kell vinni a teljes folyamatot” Erős példa, amikor a cégnél minden üzletkötő maga szerzi be, amit el akar adni, és ugyanattól a beszállítótól különböző feltételeket kapnak. Vagy, a sokféle feladat sokféle adminisztrációs igénye miatt a mérnök, közgazdász, üzletkötő stb. betanított adminisztrációt végez, rendszereket töltöget, nemfizető ügyfeleknél játszik behajtót, érdemi munkára meg nincs ideje. Az ügyfelek pedig összevissza vannak kezelve, rájuk jut a legkevesebb idő, amit észre is vesznek, és elégedetlenek (pl. ezért sem fizetnek időben)
• Ezzel összefügg, hogy átnézve az egyes munkakörökben végzett feladatokat, kiderül, hogy emberek párhuzamosan, duplán-triplán adminisztrálnak, ugyanazt az infót gépelgetik különböző rendszerekbe, érdemi munka helyett – nem örömmel, mert ők szívesen végeznének szakmai munkát, de nem ezt várják tőlük. A rosszul bevezetett vállalatirányítási rendszerek kiszolgálása a legtöbb ember fő feladata a cégnél – az ügyfél kiszolgálásának rovására. És kiemelném, hogy ez nem a vállalatirányítási rendszerek hibája.

Toborzási problémák

Ha csak ezeket fedi fel a HR-es, már sok probléma meg tud oldódni. Operatív vezető nemcsak a munkaerőhiány enyhítésére koncentrál, HR-est inkább erre az egy probléma kezelésére vesznek fel.

• A csoportvezetők, részlegvezetők a maguk által felvett emberekre valamilyen feltételeket megszabtak, a maguk ízlése szerint, kevésbé szakmai szempontok alapján (pl. nála magasabb végzettségű vagy idősebb beosztottja ne legyen). Így előfordulhat, hogy egy cég két telephelyén azonos munkakörben különböző fizetésű és végzettségű emberek vannak (pl. bolthálózatoknál). Ha együtt kellene működniük, színvonalbeli különbségek és azzal járó konfliktusok lesznek.
• Megpróbáltak régebben ottlévő specialistákból vezetőt csinálni, mert feléjük még volt bizalom, hiszen jó szakemberek. Az így kieső specialistát új szakemberrel pótolták a piacról. Így a cég legjobb szakemberei ma jelentéseket rajzolgatnak excelben a felettük lévő szintnek, meetingekre járnak, a szakértelmüket alig használják. Vezetőnek súlytalanok, mert nem ahhoz értenek, hogyan kell vezetni, ők specialisták. Ezzel egyidőben az ügyfeleket a cégnél még kezdők próbálják kiszolgálni – betanítás híján sok hibával, még akkor is, ha egyébként jó szakemberek. Valójában nincs is mit megtanítani nekik a céges működésről, hiszen szokásjogok, meg egyéni adminisztrációs rutinok vannak, ami átláthatatlanná teszi a céget. Az erőforrások (ember, tudás, hozzáállás) csökkenése minőségi gondokat eredményez, jönnek az ügyfélpanaszok, amiket viszont komoly szakmai tudás híján nem tudnak lekezelni (hiszen a legkomolyabb szakember riportokat írogat egy irodában). ---> Csökken az ügyfélelégedettség, az ügyfeleket sikerrel átveszik a kilépett kollégák új cégei.
• Tettek egy-két kísérletet a hiányzó munkaerő pótlására kívülről, ami jó ötletnek tűnik, ha értenének ahhoz, hogy kell ezt. Diákokkal, alkalmi munkásokkal vagy szolgáltató cégekkel próbáltak megoldani funkciókat, amit az ügyfelek nem vettek jó néven (ökölszabály: ne a frontoffice-ba helyezd az alkalmi munkást). Emellett egy gyártósoron, hipermarket pénztárában vagy más fizikai munkában is rosszul fest, hogy az alkalmi munkás, diákmunkás több fizetést kap, mint az állományban lévő. (És ezzel nem azt akarom mondani, hogy az alkalmi munkásnak kevesebbet kellene keresnie…)
• Látván a munkaerőhiányt, levitték az egyes munkakörökhöz tartozó elvárásokat, de ők a piac sajátosságai miatt rendes fizetést kell, hogy kapjanak (végre a rendes fizetésig is eljutottunk). Ezzel egyidőben a meglévő kollégák bérét nem rendezték. Erős, de valós példa, hogy a 10 éve ott dolgozó mérnök bruttó 10%-kal kap magasabb fizetést, mint az érettségizett, frissen felvett kolléga. Persze mindkettő fő feladataként rendszereket töltöget, ezért a vezetők nem érzik a különbséget. Az ilyen fizetési különbségek demoralizálják a régen ottlévő kollégákat, „bosszúból” az újak betanítását elszabotálják. Így még az újonnan felvettek sem hoznak érdemi változást, ami már az ő egyéni karrierjüket is tönkreteheti.
• Ennek inverze az a hiba, amikor 2-3 embernyi feladatra keresnek egy fő super(wo)mant, és sajnos meg is találják, mert még mindig van olyan bajban lévő ember, aki bevállal ilyen munkát. A többszörös munkakör hatásait előző posztomban kifejtettem…

Távozó kollégák kezelése

Megint csak hardcore HR-es téma, ha egyáltalán engedik felfedni ezt a problémát, és túllépnek azon, hogy a távozásokat személyes sértésnek veszik a vezetők.

• A távozó kollégák indokait nem gyűjtötték össze, nincs kilépő interjú, de még egykérdőív sem erre. A távozásukat a kisfőnökök személyes sértésként élik meg, így felsőbb szintek nem is tudnak arról, hogy itt rendszerszintű hiba van. Az ittmaradó kollégáktól lehet tudni, hogy vagy teljesen más iparágban, vagy saját céget létrehozva, ügyfeleket is elcsábítva, megtalálták a számításukat a távozók. Ez persze a maradó kollégákat is elgondolkodtatja. Ha a cégvezetés ezt mégis tudja, elmondja a HR-esnek, hogy ez már meg van oldva, és a meglévők munkaszerződését versenytilalmi passzussal kiegészítették. Ha valaki megszegi, lehet évekig pereskedni az igazukért, ami nem a leghatékonyabb megoldás, és ezt a kilépő, versenytilalmi korlátokat be nem tartók is tudják. És persze sokan akkor léptek ki, amikor ezt a passzust bele akarták tenni a szerződésükbe…
• Szakmai képzés, oktatás esetleges vagy egyáltalán nincs. A lelkes kollégák autodidakta módon, „on the job” szedik fel a szakma újdonságait, a tudásmegosztás nem működik. Ha majd kilép, viszi a tudást, és meg is teheti, hiszen ő szedte fel, saját energiájával, a cég semmit nem tett hozzá az ő szakmai fejlődéséhez. (Végeredmény: ottmarad a cég egy csomó elavult tudású emberrel.)
• Az elmenőkre még mindig nem gondolnak úgy, hogy meg is lehetett volna őket tartani. Bár harsogja a HR-szakma, hogy employer branding (munkáltatói márka) és munkaerő-megtartás, büszke vezető nem veszi komolyan a HR-t, eddig is elvolt nélküle (és ide jutott e remek hozzáállással)

A sor folytatható lenne sokáig…

Fontos megjegyezni: a legtöbb esetben a HR megjelenését a cégben a toborzási nehézségek okozzák, operatív vezetőt pedig általában egy hatósági ellenőrzés vagy egyéb auditon talált problémák után szokás felvenni.  Ide kapcsolódó álláskeresői feladat: rákérdezni állásinterjún, miért nyílt meg ez a pozíció, csak hogy tudd, mit vállalnál valójában. A probléma mindig összetettebb, mint amit az új kolléga keresésével próbálnak megoldani.

Na de miért írom ezt álláskeresőknek? Ha ezek közül egyet is látsz a cégedben, te, mint állásváltáson gondolkodó kolléga, próbálj meg beszélni a főnököddel erről. És/vagy az ő főnökével. Vagy a tulajdonossal. És ne csak te, a kollégáid is. Helló főni, megváltozott a világ, így nem fog menni a jövőben, és ennek már vannak jelei. Ha ígérnek bármilyen változást, legyen vállalt határidő, mert az ígéret nem fogja jobbá tenni a munkahelyedet. Ha egy lassan, de biztosan tönkremenő cégben ülsz éppen, az a te karrierednek sem jó (az egy külön poszt tárgya lesz, hogy épp tönkremenő cégből sem könnyű új állást találni).

És persze, címzem ezt cégvezetőknek is, hátha betaláltam egy-két felvetéssel. Kezdj el rajta dolgozni, tudd meg valahogy, vannak-e ilyenek a cégedben, és találd ki, hogyan oldod meg ezeket! (A következő posztom már megoldásgyűjteményt fog tartalmazni)

És ha úgy látod, akár beosztottként, akár kisebb-közepesebb vezetőként, hogy nem nagyon fognak változni a dolgok, keress állást.

# # #

Tetszett a poszt? Lájkold, oszd meg!

Ha neked is személyes segítségre van szükséged az álláskeresésedben, karrierváltásodban, válogass tematikus szolgáltatásaimból vagy ingyenes online önéletrajz-konzultációért írj nekem! További információkért látogasd meg Facebook-oldalam!

# # #